定位就是發現對方“強勢中的弱點”

我們指的是要在領導者：“強勢”中找弱點，而不是在“弱勢”中找弱點。有時，領導者會有些弱點，而那僅僅是弱點而已，并不是他們強勢中固有的部分。

他們只是忽略了那一點，或認為它不重要，或把它忘掉了。這種弱點并不重要，只要你一攻擊，領導者就可以迅速修補，這樣反而能使領導者更為完善與強大。

只有領導者強勢中所固有的弱點，才是其無法避免的，要避免就必須付出同時放棄強勢的代價。

梅賽德斯-奔馳公司制造出寬大、舒適尊貴、適合乘坐的轎車，所以寶馬便用更小、更敏捷的車型來進行攻擊。“終極駕駛機器”乃寶馬對其定位的描述。如今，寶馬銷售在美國及全球其他的很多國家銷售都超越了奔馳。

非常差異深圳品牌定位公司建議我們的客戶“成為領導者的對立面”，即第二條進攻戰原則的另一種解釋，“從領導者強勢中的弱點出擊。”

品牌進攻戰原則

在盡可能狹窄的戰線上發動進攻

最理想的進攻狀態是單一產品。“品種齊全”是一種奢侈，只有領導者能負擔得起。

進攻戰應該在狹窄的戰線上打響，以確保獲得首期戰果。“如果無法獲得絕對的優勢，你必須靈活運用你現有的力量，在決定性的地點創造相對優勢，”企業若是一下子在非常廣闊的戰線上投入多種產品，發動全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，那它最終一定會喪失所有的領地，并且損失還會更多。

因為任何時候，領導者總是有絕對的力量優勢，無論是財力資源、產業關系、分銷渠道、還是顧客認知。強勢中存在弱點，就看你能不能找到。

如果一家公司過分追求市場份額超過某一特定值，它不會變強，而會變弱。那些市場份額占到60%、70%或80%品牌貌似強大，其實也有脆弱的時候。前提是你要找到他們強勢中內在的弱點。

我怎么才能讓他們的市場份額減少呢？

我們沒有迫切增長的需要，卻有迫切增長的欲望。這種對增長的欲望對于許多公司而言是犯錯誤的核心，增長是做對事情時的順帶結果，但其本身不值得作為目標。

事實上，增長是制造不可能實現的目標和錯誤決策背后的罪魁禍首。在商戰中，不是你想干什么，而是你的敵人或競品對手“允許”讓你做什么。要想獲勝，只有把領導者的戰略完全推翻。

要么找出領導者強勢中的弱點，要么進行側翼包抄，要么打游擊戰，要么集中自己的兵力。

大多數商業計劃都要求“增加我們的市場份額。”在某一特定領域中，經常有六七家公司都會制定類似的計劃，更別提正在入侵這一領域的新公司了。難怪那些商家承諾通常很少實現。

對于處在市場第二位的公司來說，更好的戰略應該是盯住領導者，問問自己：“我怎么才能讓他們的市場份額減少呢”