品類創新是品牌定位戰略的先導，大多出的品類創新都是從成長型企業中誕生的，但無數的品類創新最終成為優秀暢銷品牌的卻少之又少，非常差異定位咨詢之所以倡導定位體系，其中一個原因就是品牌定位體系的系統性，很少有哪一個學科，從會底層的心智規劃、品類創新這樣基礎科學上做如此深刻的研究，今天我們就從品類創新的角度剖析企業的品牌戰略制定方法。
幾乎所有品類中都擁有著強大的全球品牌、中國本土的領導品牌等強有力的競爭者，簡單的品類創新產品升級無法撼動消費者心智中已有領導品牌的心智地位，如何通過品類創新重新建立品牌定位？如何通過品牌定位重塑市場的購買邏輯？用符合消費者心智規律的方式去重新定位是無數成長型企業的戰略定位必修課。
海信率先在中國推出變頻空調，并在此后連續13年變頻銷量領先。2008年，美的開始發力變頻，2010年超過海信成為變頻第一。到2017年，美的憑借變頻空調成為空調兩強之一，國內空調市場份額24%；同期海信品牌空調銷量占國內市場不足5%。很多人認為美的能夠搶下變頻空調的市場機會，是因為巨額的廣告費用投入，海信無法阻擊，也無力跟進，這樣的解釋似乎有些乏力，畢竟海信也是央視的廣告常客。今天我們從品類創新與品牌戰略定位的專業角度做一個重新的解讀。
首先我們看一下蘋果的崛起，蘋果公司有三個改變世界的偉大產品，其概念及產品原型都不是來自蘋果。
Macintosh的圖形界面，原型來自施樂。當時的蘋果還僅僅是家初創企業，而施樂已經是行業巨頭。
iPod的大硬盤Mp3播放器，產品原型來自新加坡創新科技。
改變人類生活方式的iPhone，2007年才上市，而世界公認的第一臺智能手機，是1994年IBM發布的Simon。當時的手機霸主諾基亞，僅在2年后的1996年就推出了自己的智能手機Nokia 9000。
這三家企業，無論從哪方面看，其時都旗鼓相當。三個案例，正好代表了三種實力對比可能的情況，而最終在市場表現上，蘋果都遠超其競爭對手。
這類案例并不是偶爾發生：明明是發明者，卻不能收獲最大的市場成果。發明者與后來者的地位、資源與實力，幾乎都不能針對這個現象給出完整的解釋。
失利者發明產品，成功者重構市場
不是資源的影響，那么造成結果不同的，就是品牌定位戰略的選擇。回溯以上案例，前后反差的關鍵決策差異，都在于：前者僅僅發明了產品，而后者改變了市場。
對比諾基亞和iPhone，諾基亞在智能手機上的投入不可謂不多。Nokia 9000，全鍵盤、可連接互聯網收發郵件、傳真。諾基亞7650，是第一款內置數碼相機功能的手機。隨后，諾基亞在N系列上加強娛樂屬性，又推出E系列針對商務市場。
問題是，諾基亞的智能手機，始終是產品。盡管有如此多的智能系列，卻又和更多的功能系列并列在一起，看不到某一個系列和其他所有產品有巨大區隔，僅僅是某個功能補充而已。當時所有的手機企業都在做同樣的事，競爭仍然是產品層面的。各家以產品對陣在市場上短兵相接。功能層面加碼軍備競賽，照相對照相，郵件對郵件，通話對通話……局部競爭各有勝負，而整體市場格局，在很長一段時間沒有改變。
iPhone之后，我們才看到手機市場分成了兩類：智能手機不再只是某個品牌下的產品系列，而開始有專門的定義、專門的統計和專業的品牌。更重要的是，競爭層級發生了根本變化，從品牌之下產品系列的對壘，到品牌之上，品類之間的抗衡。
我們知道蘋果沒有發明智能手機，但同時我們都認同，蘋果是智能手機的開創者。意義不是產品革命，而是市場革命。
產品創新，引導人們對比優劣；品類創新，引導人們區隔不同
并不是發明者不想改變市場，但商業邏輯出發點不同，會導致不同結果。如果僅僅把發明看作產品創新來推出，很難對整體市場格局產生影響。原因在于，產品決策在選擇品牌之后，已經是購買最后一環，不會從根本上影響消費者的整體選購邏輯。
真正要讓創新產生顛覆式的影響，需要的是重新設計品牌選擇之前的思考邏輯。產品創新，引導人們對比優劣；品類創新，引導人們區隔不同。
在智能手機出現后的十幾年時間里，我們對手機的評價，耐用、通話質量、甚至抗摔指數，仍然是最重要的指標。更多人的選擇路徑是，已經選好諾基亞，最后再考慮要不要買個最新款機型，是不是要上網或者拍照的功能。消費者在談論著每個系列的優劣勢，對比諾基亞與黑莓某個系列的差異，然后選擇音樂的、相機的、郵件功能強的某個產品，或者什么都不用，仍然基礎款。
IPhone的上市，首先改變的是思考路徑。第一次，大家開始討論智能手機和傳統手機的不同，要不要買一臺智能手機成為買手機首先需要考慮的事情。第一次，哪怕評論對于其耐用、通話品質、待機等等充滿詬病，但是大家認為不重要，我們開始認為操作體驗、上網流暢、有更多音樂與應用程序是評價手機的重要屬性。
這一層的討論，正式的把智能手機和傳統手機區隔開來，形成了兩個戰場。市場結構開始重構，短短幾年時間，在人們概念中屬于傳統手機的霸主諾基亞、摩托羅拉等淡出視野，智能手機的市場中，新玩家重新洗牌。
品類創新的三點注意
對于創新者來說，新產品是非常重要的基石，但并不是創新的全部。從重構市場的角度出發，定義新品類的品牌定位，并且把握新品類機會，才能確保在新的市場環境中戰略取勝。
和產品概念的根本不同在于，品類設計，在做的是重構認知標準，在選購邏輯的第一步重新設計，進而影響市場結構，最終帶來市場結果的不同。
開創新品類，產品創新才是起步，還有以下三點需要注意：
首先，定義新品類，建立新的品牌認知，重點是推廣品類，而不是傳播品牌。
回到“品類——品牌——產品”的邏輯中，品類是先于品牌的決策起點。要構建品類認知，品類的概念必須先于品牌出現。
海信推廣變頻空調，是產品層面的。消費者在2009年以前買空調，考慮的是品質、價格等等，格力是毫無疑問的首選。也許消費者如果選海信的話，會考慮他們的最新變頻系列。就像也可能考慮海爾的清洗系列一樣。消費者對于格力的偏好，在廣泛的認知中，很難因為海信的產品創新而改變。
變頻空調真正的潛力，是讓消費者首先考慮“我要買變頻空調”；而不是告知消費者“海信推出變頻”。邏輯出發點不同，在構建商業世界的競爭格局中，會產生最根本的差異。
美的的嘗試，從一開始就在告訴消費者：空調有兩類，一類是變頻，一類不是變頻。看兩家的具體做法對比，在不同時期，兩個品牌都做過“變頻空調普及風暴”，在產品、價格、終端，都做了全方位覆蓋。
但是，有一點區別是，美的隨后宣布：全面停產定頻空調。這個舉動，正式宣告變頻對陣定頻的時代開啟。這個戰略實質是以變頻為基礎開辟一塊新的市場，不是在和海信做產品比拼，而是重新劃定戰場，在和格力的競爭中爭奪主場，超越海信甚至不是首要目的。
在變頻空調新品類成立的前提下，“買變頻，選美的”的品牌定位才能發揮最大潛力。真正的開創者，是在認知中定義了不同的品類，在市場中開辟了新的戰場。
其次，新品類能成立，需要構建差異化的品類定位屬性。
認知中的概念，并不是文字游戲。真正成為消費者認可的新品類，成為選擇的起點，形成“我要買某某（品類）”的定位認知，意味著品類本身有著屬于自身的基本屬性。這個屬性是消費者的真實需求，同時是和原有品類相區隔的。
智能手機的普及，對于消費品和家電行業都產生了巨大影響。智能電視、智能空調、智能某某，層出不窮。然而，沒有一個真正的新品類成立。
很基本的一個原因是：沒有定義新品類的基本屬性和游戲規則。消費者不知道智能電視和非智能電視的最根本區別是什么，雖然行業在推動更新換代，然而始終沒有形成消費端的拉力。
我們看到消費者會買更好的電視，卻構筑不了“我要買智能電視”的選擇起點，所以智能電視的競爭還是落到產品實力比拼，傳統電視企業仍然占優，自然也難以誕生能依托智能電視發展的真正的獨角獸。
變頻空調的案例在這里給了我們相對精準的反饋。2008年，美的開始推廣變頻品類，當時的變頻占整體空調市場20%。2012年，美的進一步明確變頻空調的第一屬性，將品牌定位于省電，傳播“一晚一度電”品牌定位口號，變頻品類啟動了更高速增長，2017年，變頻空調占整體市場已經超過60%。
最后，新品類一旦成立，就會有自己的發展驅動力，品牌參與其中必須全力以赴以保持戰略競爭力。
產品的升級換代，是企業內部的事。每個企業的研發部門，都會制定自己的產品型譜、研發計劃，在自己設計的節奏下，逐步推進。當創新以品類出發，改變市場之后，對于品類的驅動力會來自消費趨勢、來自競爭環境。
大部分情況下，品類的進步速度會遠遠快于企業的規劃。企業必須從組織到資源到所有的配稱設置，都基于品類競爭重新考慮、重新規劃。很多發明者，在品類開始啟動快速增長后，卻沒有跑過市場。
結語
今天的商業世界，大家都在談創新。我們走進超市，我們打開手機，會發現新的產品永遠層出不窮。然而，真正影響到我們的新品類，真正為我們熟悉的新品牌卻依然罕見。深圳品牌戰略咨詢公司有很多，如果涉及到企業真正的戰略問題，簡單的創意和文案涉及早不足以解決企業的問題，很多好創意，也許在能夠發揮其潛力、改變世界之前，又被淹沒在更多的產品序列中了。