和華為的老師一起聊天，他戲謔“中國企業分為3類：
1、頂尖的，有戰略定位，有核心優勢，有研發思想的企業占5%，這些企業每天知道自己該干什么。
2、沒有定位，沒有優勢，在混沌之中的占85%，這些企業其實不知道自己該干什么。
3、另外10%的企業在二者之間，可上可下。
如此看來，可以減少一半，社會成本反而降低，效率提升。”
除去5%的頂級企業，剩余的巨大混沌之中擁擠著巨大的同質化。
同質化只是表象，它預示著兩大深層次的危機：
1、企業實際缺乏核心競爭力，沒有清晰的發展目標，這意味著研發的被動，市場營銷的被動。
2、利潤薄弱。大家買了同樣的設備，找了同樣的供應商，同樣優化了效率縮減了人員，同樣各節點促銷，兜了一圈，發現生產效率都被消費者、供應商、平臺占據，而企業的利潤如在刀鋒之上。
如果問中國的企業家“你這個企業存在的意義是什么？能提供什么價值？有什么獨特優勢？”會不會成為難以回答的靈魂拷問？
同質化的起因：趨同的競爭方式
大多數企業都共同奔向了一個誤區：趨同。不知何時起，企業的關注點似乎由“我有什么獨特的”變為“對手有的我也要有”。高端品牌羨慕低端品牌的銷量，于是無限衍生低價產品，賣操控感的車也向省油奮進，賣安全的車也可以賣性感的設計。關注更多的是對方有，自己卻沒有，而非發掘或守住自己有，還需要加強，做得更好的地方。過度關注競爭對手，以它的優勢為自己的劣勢所在，迎頭趕上，帶著脫離的目標陷入到更緊密的融合中不可自拔，漸漸忘了“自我”。雖然所有人都膠著到疲憊不堪，互相排擠，互相摧毀，互相擊破對方利潤的底線，然后一同奔赴盡頭，沒有贏家。
而對消費者來說，太可怕了，所有的產品都長得一樣，無從下手。“三只松鼠”帶火了互聯網和動物的關聯，獅子，老虎，牛，羊，狗，貓，豬被瓜分得無所不用其極，沒有個動物都不好意思說是互聯網品牌。
0硅油洗發水火了后，保潔，聯合利華各巨頭的所有產品都極具夸張地標注自己不含硅油。
再想想熱門的北歐風，蘋果風，網紅風，包括極簡風，都曾有一統天下的趨勢。一個消費者，在貨架前面對上百罐的飲料，他必須像個專家一樣分析這些產品的區別，從10款橙子味的飲料中選出其中一種，我想他一定覺得這些品牌太瘋狂了！線下經濟的復蘇，精選平臺的出現，COSTCO的火爆，就得力于大家厭倦了永無盡頭的對比，超過大腦負荷的商品信息，一切都變得冗長而緩慢。所有人都渴望一些特別的品牌，叛逆的品牌，帶著鮮明的個性來打破趨同。
另一個原因：知識的短缺
中國人善于學習，而不擅長創造。戰略定位不是顯而易見的，有效的定位需要創造力，洞察力，甚至想象力。一個別出心裁的定位通常以挑戰者的姿態呈現，把已經沒有空間的心智劈出了空白。大量低劣產品的供給過剩浪費著每個環節的資源，然而，仍有那么多人紛紛涌入已經飽和的行業，生產著毫無差異化和競爭力的產品。這不理智，也不聰明，他們或許不愿意接受殘酷的事實：消費者并不需要你。這個市場并沒有空間給你了。
缺乏戰略眼光的背后是缺乏知識，缺乏對商業基本邏輯的理解而草率行事。商業繁華似錦的根本，即是差異化思維誕生的多樣性，可選性。戰略的本質就是通過一系列與其他公司不同的運營活動，創造出獨特而極具價值的定位。或者從成熟的群體那里吸引顧客，或者將新的需求開發出來將顧客引入新的市場。而先發優勢者因為缺乏防御思維，并未為企業樹立護城河，在價值的獨特性和產業結構布局上未縝密籌備，門檻輕易就被后來者踏過。后來者因缺乏進攻思維，找尋了一條顯而易見，最容易走的“跟隨”策略。
所謂戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰，每一個創業之初逃過的，令人燒腦，苦思不得的“我能創造什么價值？”“我進入這個行業的機會是什么？”“我和其他品牌有何不同？”的拷問，都會造成無休無止的難題，暴露在后期的研發，銷售環節，最終呈現在報表上。而發展到這個階段，很多企業仍然不知道是定位的問題，還花費了大量精力去解決運營問題，改善效果微乎其微。
脫離同質化還有一個難題：舍棄
每一個差異化的背后，都是對核心人群，細分需求的深刻洞見。除非是新興產業，大多數行業都是已成定局的傳統行業，新品牌獲得成功最有效的方法就是開辟一個新的賽道——細分，或者聚焦。而這兩個詞，又是很多企業所懼怕談論的問題。
差異首先是一種洞見，然后是一種舍棄，是自我精神的強調，敢于不協同，敢于強調的堅定。尋找的是一種尖銳的，有力量的，可以挑動心智的狹窄優勢，而不是一個空虛的，無力的，處處受敵的所謂的廣泛。兵書上早已說明傷其十指不如斷其一直，任正非說，我們要把優勢聚焦在針尖大上，換成火柴頭大都不行。只有聚焦，才能飽和進攻，只有聚焦，才能一擊擊破，才能將戰略定位實施好。
市場競爭越激烈，專家型的品牌就越容易成功。中國企業家第一缺乏戰略能力，第二缺乏定力，即專注和聚焦。我們曾多次聽到很多企業家的疑問“這樣的定位，我3年后，我其他產業，我如果做別的……就不能包容啦 ？”曾經我們給一個奶茶品牌定位在“水果茶”上，幫它從同質化的珍珠奶茶中脫離出來，老板問“水果茶，到冬天怎么辦？長江以北的冬天很長的”。我們給他定位在“鮮奶茶”上，讓他用原材料的優質脫離植脂末等“人造奶”的健康隱患上，老板問“鮮奶的口感沒有植脂末濃郁，追求健康的人是滿足了，但追求口感的人怎么辦？”面對聚焦和取舍，人的本能反應都是弊，而不是利。很遺憾，在我寫這篇文章的時候，喜茶的副品牌喜小茶剛好上線，定位于“鮮奶制造”。
在我看來，應該在迷戀虛無的“大”中醒悟過來，大多數情況下，我們要討論的是切入的問題，若沒機會開始，何談以后？衍生的代價是模糊，甚至放棄在消費者心智中代表一個品類的可能。而一個品牌若能代表一個品類，則是固若金湯的護城河，永享收割之利，利潤可能超過其他所有競爭者的總和。
全聚德代表了烤鴨，喜之郎代表了果凍，可口可樂代表了可樂，農夫山泉代表了礦泉水，他們對心智的霸占讓他們獲得定價權，甚至實現預售。消費者進到店里會說“給我來瓶農夫山泉”，而不是說“給我來瓶水”。企業真正的戰場在消費者的心智中，不在貨架上。
在我們服務客戶的過程中，盡可能挖掘到它在心智中劈開空白的可能。比如母嬰用品行業——優貝。它主營的產品是奶瓶，我們將它定位在新生兒專用奶瓶上。因為天下第一單生意是最難做的，新手媽媽對奶瓶挑選最不擅長，新生兒對奶瓶的需求又明顯區別于月齡較大的寶寶。市面上并沒有一個針對新生兒專用的品牌。
有了定位后，產品研發就清晰了：
1、刪減原來冗長的，將所有產品聚焦在新生兒上，推明星單品，爆品。
2、將奶瓶口徑做大，（是其他奶瓶的2-3倍）模仿媽媽的乳房形狀，避免新生兒對奶瓶的抗拒，或只認了奶瓶，造成同步母乳喂養的困難，醫學上稱之為乳頭混淆。
3、奶嘴采用醫用硅膠，明顯更柔軟，更適宜嬌嫩新生寶寶。
4、更注重奶瓶防脹氣功能，因為新生兒腸胃功能弱。
5、采用低飽和的馬卡龍色系，溫柔不刺激寶寶視覺發育。
6、無鉛印制，奶瓶本體保持純凈健康。
7、奶瓶容量聚焦在更小，更適合新生兒的毫升數上，輕盈小巧，性價比高。
事實證明這個定位殺傷力是很強的，在終端上，它驕傲的，獨樹一幟地對所有路過地人說“我是專業的新生兒用品，我的每一個出發點都為了新生兒考慮”。
再比如東北地區的龍頭餐飲——辣怪鴨，500家連鎖，主營鹵制熟食，產品基本和絕味、周黑鴨一模一樣。
我們提出了三條核心定位：
1、周黑鴨的產品都是充氮氣保鮮的，絕味、煌上煌等產品也都是工廠統一制作冷鏈配送，冷柜出售。鹵制食品剛出鍋肯定是最好吃的。我們能不能從源頭跟它們產生區別，在門店熱氣騰騰，現鹵現賣？從口味上，形式上，感官上都勝出競品。
2、絕味、周黑鴨建立了上萬家成熟終端，都是10平米左右的小店，如果我們想在終端上與它們不同，就不能復制它們的選址和運營。再者，熟食鹵制品的天花板早已到來，難以實現盈利的增長。于是我們謀劃出了一個200平米的大店，把除了鹵味之外的衍生品：鴨腸炒飯，酸辣粉，米線，啤酒飲品與之組合，讓零食正餐化，尋找行業新的增量，也與競爭對手產生區別。（也得力于我們在東北的調研結果，消費者購買了鹵制食品后的食用場地是家里，當作一道菜，而不是休閑零食）
3、將品質堅持到底 ，不用辣椒精，麻椒精等行業熟用的工業調味，不添加防腐劑，采購的食材來源于上市企業，調味品都是知名品牌的家用裝，甚至都不用餐飲大規格包裝，確保和家里吃的一樣安全可信，以品質贏天下。
最終，辣怪鴨憑著“真鮮鹵”模式，已經開了30個超級大店，營業額提升至原來的10倍，最旺的店面一天營業額2萬，而新定位衍生出的“鴨腸炒飯”也成為了新的爆品，單店單日售出超過200份。整個辣怪鴨集團，因為新定位而迎來新的市場，銷售總監說，這讓大家找到了再度創業的激情和希望。
品牌的成功，是建立一個詞，代表一個品類，擁有一個長情的群體。行業的興起，是你有你的道，我有我的道，我們各自走尋著自己的道路，服務自己的人群。商業的文明，大概就是每個企業都能回答“我的存在帶來了什么價值？”，一個最容易遺忘，也最難以回首的發愿。作為品牌從業者，我渴望那些叛逆的品牌，不著邊際的品牌，語出驚人的品牌，腦洞大開的品牌，畢竟有差異，才有可能。