從非常差異深圳品牌戰略定位公司的實踐案例來看，適用于大企業的戰略不一定適用于初創發展型企業。這就和我們有些人面試一樣，當被問到“有什么人生規劃的時候”，很多人的回答可能是做一步看一步，中小型企業也不乏有此種想法，中小型普遍缺乏制定戰略的意識，他們認為，制定戰略是大企業的事，中小型企業只需快速開展業務，讓企業生存下去。
所以，中小型的企業打造自身品牌的時候，同樣需要制定好自己規劃和戰略方針，本文將從五點來分析初創發展型打造品牌的五個要點，幫助中小型可以更清晰認清形式，做好戰略儲備。
一、初創發展型對戰略的依賴性更強
在與企業家的交流中發現，初創發展型家普遍缺乏制定戰略的意識，他們認為，制定戰略是大企業的事，中小企業只需快速開展業務，讓企業生存下去。快速開展業務讓企業生存下去固然沒錯，但是如何快速發展業務就是戰略層面的問題。所以，初創發展型企業也需要戰略。從非常差異品牌戰略定位公司的實踐案例來看，適用于大企業的戰略不一定適用于初創發展型企業。
比如，很多定位咨詢公司會建議中小企業打“領導者”定位，這樣的戰略應用于大企業可行，但是由于小企業的名氣小，“領導者”定位缺乏可信度，不會奏效。聚焦是中小企業參與市場競爭的不二法則。因為中小企業的資源有限，經不起折騰，一次錯誤就導致企業無法生存，所以中小企業必須集中資源于較小的市場展開競爭。但是很多初創企業的做法恰恰相反。
二、品類創新是創建品牌的關鍵
如何讓戰略具備確定性對中小企業來說尤為關鍵。
中小企業進入市場的時候必須考慮一個問題，就是進入哪個市場？更確切地說是進入哪個品類？
過去的做法是選擇進入一個老品類，依靠低價的產品和大量的廣告把品牌植入消費者心智中。現在，信息爆炸，產品爆炸，廣告威力也大不如前，依靠幾條廣告改變消費者的心智幾乎沒有可能，過去的做法越來越難奏效，現在對于中小企業來說，品類創新才是創建品牌最好的辦法。
中小企業比大企業更加靠近終端消費者，能及時發現老品類中存在的問題，進行品類創新，把終端市場發現有效的戰術發展成戰略就是確定性的戰略，也是中小企業的優勢。
無法靠近終端消費者是大企業發展的弊端，大企業的領導層因為多業務的問題通常無法把精力放到具體的品類問題上。同時，又因為現有的顧客基數大，市場份額高，因而缺乏自我革命的勇氣。當大企業推出新品類時，給消費者帶來的直覺感受是現有的品類存在某種問題。
三、定義品類很重要
開創新品類的關鍵在于定義這個品類。在《成為獨角獸》這本書中也提到這個觀點：“品類之王”并不一定是最先提出創意或獲得專利的企業，而是率先定義品類的企業。
這就是小米手機成功的關鍵，小米手機并沒有做任何的技術創新，而是通過渠道創新造就了新品類，又通過定義“互聯網直銷手機”獲得了成功，總體來看，小米手機就是通過品類創新實現了成功。
當企業定義了一個新品類，就可以傳播這一品類所解決的問題或潛在問題，以及新品類的優勢。當企業傳播某個品類時，信息是可信的，消費者接受品類的程度遠大于接受品牌的程度。
四、時間就是資源
中小企業資源不足怎么辦？熬時間。資源不夠時間來湊。大企業通常是資源多，時間少。而小企業通常是資源少，時間多。如果企業即沒有資源，又不想熬時間，戰略就無法實施。
大企業因為體量大，人員成本高，所以一般會要求在短時間內的推出符合公司要求的產品，而不是用5到6年的時間培養一個新品牌。所以，大企業通常會利用自己的資源優勢來彌補時間上的劣勢，而收購就成為大企業的最佳方式。阿里和騰訊就是例子，他們的體制龐大就決定了進行創新非常困難，但是資源豐富，可以通過收購來擴大自己的版圖。最近兩年，阿里進行了一系列的收購，包括：餓了嗎、大潤發、優酷、高德等等。
慢慢發展可以讓新品類、新品牌扎根心智。消費者心智缺乏安全感，對新的品類需要一個接受的過程，一旦新品類開始被主流市場接受，品類的發展就進入了加速道。慢慢發展的另外一個好處就是競爭對手不會及時跟進。大企業對新品類的出現會持觀望態度，當看到品類發展良好的時候才會跟進。例如：紅牛在前12年成長緩慢，才導致可口可樂公司一直沒有反應，直到看到品類發展良好后，于1999年同時推出自己的3款能量飲料，依然以失敗告終。
五、品類加速期的資源配備
當品類拐點來臨時，企業必須投入足夠的資源讓品牌跑在品類的前面，這一點至關重要。莫斯利安2009年開創常溫酸奶，2014年到2016年之間常溫酸奶品類開始加速，但莫斯利安在這個關鍵時期卻缺乏足夠的資源投入，反而是競爭對手安慕希投入了大量資源占據品類認知。如今，酸奶市場的格局對莫斯安利非常不利。
品類創新的企業很容易受到投資機構的追捧。而沒有創新的企業很難受到投資公司的青睞。不論子彈短信的成敗，羅永浩先生去年8月在微博上表示，子彈短信發布短短6天，吸引了51家VC，7家科技巨頭的戰略投資部，但在此之前錘子科技經歷了融資比上天還難的6年。這就可以看出：新品類才是吸引投資公司的最重要因素。