這段時間鞠躬盡瘁，心力All in于兩個新項目：都在長沙，都是渠道性品牌（即集合店），都在巨大的轉型困頓之中。一個是美妝，一個是零食。同樣的創業契機：優秀的選品能力、運營能力、復制能力而形成的組織力。也都是區域優秀的龍頭企業。
如今卻面臨著同樣的挑戰：互聯網更像是一個巨無霸集合店，無可比擬的海量、低價對線下集合店發起了碾壓。一夜之間，原本選擇多、價格低、導購專業的集合店被置于“選擇少，渠道商就是賺差價，導購沒有網紅們專業還總強推我”的對立面，遭遇消費者集體叛變，變成尷尬的存在。
從業者想了很多方法留住顧客，增強體驗和粘性，卻發現對于如何讓顧客進店，一籌莫展。經營乏力的根本是客源的問題嗎？至少大大小小的美容院，健身房是這樣理解的，于是就發生了歷歷在目的“千萬銷售鐵軍圍捕小白領”的事件。我親眼見到一個“健身教練”地鐵口追在一位微胖妹妹（已幾乎奔跑狀態）身后，苦口婆心大喊“這個項目就是特別為你們這種胖女孩打造的……”場景慘烈，心疼這位妹妹的心理陰影面積。
一、消費者聞之色變的商業，一定不是運營的問題，而是商業的底層邏輯出了問題
何為商業底層邏輯？即：每個品牌、每個企業存在的意義，都是因為有你，生活變得更豐富、更便捷、更美好。商家與消費者顯然不是零和關系，并非靠博弈之術。而是你有一種能力，我有一個需求，我們互換、共利。
互聯網的到來，不過是摧毀了某些信息差、渠道差、時間差、價格差的不透明，而原本建立在這些落差之上的企業，需要重構新的商業邏輯，認真回復：我的存在，究竟為世界帶來了什么價值？而且是互聯網所不具備的價值？在這次的深入服務中，我們與客戶運營團隊共同探尋答案。所得答案卻如此簡單，如此顯而易見。然而這份“顯而易見”在真正觸及你之前，卻被隱藏在繁瑣背后，是一份被過度復雜化之后的“常識”。
二、實體店最大的優勢：它是人的本能
虛構的電子世界滿足眼睛的饕餮之欲，卻滿足不了手在摸到舒適面料時的觸覺，燈光和香氛灑在身上的享受，導購笑意盈盈貼心服務的溫柔，和真實的試吃之下、舌尖一秒鐘給你的及時反饋。電子世界越龐大，人們對于真實的渴望就越強烈，它譜寫在你的基因里。渴望群居，渴望觸碰。
在虛擬的世界里，我們很難建立情感和信任，而面對真實的人，這一切便順理成章。這需要實體店的服務人員領悟：消費者來到店里，好不容易通過人與人建立起的信任感，我們不應該去破壞它。圍繞實體的體驗度，情感鏈接做深刻研究，讓門店成為一個消費者愿意來、喜歡來的空間。先“請進來”，再“賣出去”。
三、體驗的構建
體驗的構建意味著：產品不應該是實體門店的唯一資源，或者經營目的。賣貨是最簡單的模式，難以承載其他不可替代的價值。經營門店，要勇于利用“貨”以外的思維，比如服務。它要求企業家以第一天進入行業般陌生的眼光，更為清醒獨立的、毫無規章地構想商業模式的建立。不再是我能做什么，而是競爭需要我做什么，不再是我的盈利方式是什么，而是消費者愿意為哪些價值付費。
優剪率先開啟“純手藝，只剪發”的美發行業革命，小程序預約不同等級下不同收費的理發師。沒有動輒一個小時的泰式洗頭按摩，沒有深不見底的各種染護套餐，沒有充3000打八折，充5000打六折的綁架，讓剪發回歸技術、透明的邊界內。
同理，超級猩猩也開啟了健身行業的肅清，不辦年卡，單次預約制，把經營的重點放在不斷上新的獨家課程開發和會員可達成的目標激勵上。讓枯燥，反人性的健身花樣百出，充滿期待。95后的團隊，用4年時間打造了30個門店即已獲得10億估值，驚人的戰績。
兩個品牌的共性：專注自我能力的提升去滿足他人，回歸行業本質，把體驗做透。
在過去，底層邏輯是這樣的：我怕門店吸引力不夠，所以我要設計一套有吸引力的模式去捆綁住消費者，避免流失。
現在的邏輯是這樣的：我怕門店吸引力不夠，我要想辦法提升門店的吸引力，避免流失。
從儲值消費到單次消費，這種商業模式到底是升維還是降至常識的基本面？我想起大衛奧格威說的“什么是消費者？消費者不是別人，正是我們的妻兒”。柳井正在描述優衣庫的廣告投放策略時也告誡大家：在賣場廣告里大家都想聲音要盡可能地大，字盡可能地突出，廣告詞盡可能地煽動。但是，更合適的做法應該是尊重消費者，尊重他的視聽感受，給一個空間給他自己判斷，他會做出他應該做的決策。
四、體驗感是第一步，第二步是專業性
在傳統思維中，門店為滿足消費者而存在，而現在的門店應該教育、甚至創造消費者的功能。在企業的利潤曲線中，洞察消費者，建立品牌，商業企劃承擔著利潤的高峰，同時，它需要企業發掘消費者自己都沒有發掘的需求。
反觀常規的集合店們并沒有付洞察、建設和企劃的錢，也當然錯失它們背后可觀的利潤。利潤，是企業競爭力凸顯的標志，利潤之后更嚴峻的是缺乏壁壘和可持續發展的主動權。在之前，互聯網沒有來臨，線下渠道作為強勢方，還可以要求獨家、要求價格保護，對貨品和利潤都有一定的話語權。而現在，品牌的官方旗艦店的花式促銷足以讓渠道商心驚肉跳，命運掌握在別人手上，而自己缺乏核心競爭力的感受，如鯁在喉。
一個集合型門店靠著組一盤貨就能開門待客的日子已經一去不復返了，服裝店、超市、便利店、美妝店、家具店無一例外。于是服裝/家具買手店誕生了，老板的獨到品味和精準人群定位成了不可復制的店鋪靈魂。
德國精選超市阿爾迪用700個SKU讓沃爾瑪的10萬個SKU潰不成軍，徹底退出德國市場。711靠40%的自營產品誕生了40%的利潤，為了實現自營的壁壘，聯合177個獨家中央工廠的供應商。
反觀另外一些便利店，扎堆在同樣的地方，賣著同樣的貨品，比拼著不過就是誰比誰再便宜幾毛的競爭，直至破產。當價值缺失時，價格，就成為了衡量的唯一標準。賣著“別人”的貨也要賣成“自己”的競爭力，已經成為渠道品牌的突圍路標。
五、本質上，沒有一個行業是成熟的行業，沒有一個企業是成熟的企業
企業的增長源于企業領導者旺盛的好奇心和創造力。在未來，想象力會成為企業競爭力之一，在它的驅動下，企業不斷超越因為人、產品、認知所設置的邊界，不斷調整，不斷增長。很多時候的失敗，是源于戰略的失效或者過時。
市場份額從哪里來？可以是從競爭對手的貼身肉搏中來，也可以是創造了一個新的場域、新的賽道而來。前者是做一條小河里的大魚，后者是做一條大河里的小魚。豐厚的利潤和偉大的價值往往不來自于運營，而來自結構。
六、回歸到我們所服務的這兩個項目，也正是與客戶達成了如上的戰略同頻。
互聯網的海量與低價已成定局，無需用自己的短板與它的長處抗衡，應立馬橫刀，轉向新的利基市場，想辦法去創造消費者而非滿足、迎合。誕生邊界之外的商業模式，卻是回歸隱蔽在繁雜萬象之內的常識，也是讓企業家鈍感了的初心重新起航。
美妝是什么？美妝不是一個又一個漂亮盒子里裝著的五彩膏體。美妝是女性重要的生活方式，我們應該以賣生活半徑，賣時間單位的形式來賣美妝，美妝的最大難題是效率。賣出一盒眼影不是目標，消費者用了，用完了，門店的使命才完成。美妝需要技術去玩，大部分消費者不具備操作技術，那就只能買個興致，一次的沖動購買，落幾年的灰才能忘記，下次再買就幾年以后了。并且關于美的探尋，美妝用品只是一個觸點，我們有太多的機會，把場景做深，把服務做重。
零食是什么？零食就像是散落在時間縫隙里的奇妙能量，它自帶情緒、場景，與對話能力。零食集合店不應該是一組一組的貨柜，而應該是都市人的情緒補給站。當我們走進一個零食店，應該像步入一個快樂的魔法叢林，消費者是備受慰藉的、愉悅的、驚喜的甚至尖叫的。不管老人、孩子，精致下午茶還是健身擼鐵，都應該被妥善對待，店員如同營養師一樣專業精通，量體裁衣。
在以前，商業模式都太輕，交易以“貨”為中心，一錘子買賣。在未來，“重”的商業模式會用它全新的思維系統，讓那些粗陋的、草率的玩家還沒看懂就會一一出局。精細運營的苦功夫讓商業有壁壘可言，煥發出經受消費者火眼晶晶錘煉之后的美好內涵。
如此看來，這兩個項目不但不是成熟和衰敗的行業，反而涌動著巨大的新生。
服務過程中，涉及商業模式再造和落地配稱，每一次會議都以兩天為時長，大家帶著巨大的震蕩和同樣巨大的憧憬，仿佛二次創業般的激情。結束了會談，客戶邀請我們到長沙的地標“文和友”吃晚飯。戰略升級后的“超級文和友”面積從5000平米升至20000平米，更顯恢弘。新戰略之下文和友不再是龍蝦館，它把自己打造成市井美食的綜合體，把牛肉串、豆腐腦、豬腳涼菜等各位長沙本土老匠人都引入進來，或者說留存下來，對抗瀕臨消失的街道美食與市井文化。
眼前的這一切如同幻象：
一個現象級的品牌，不是利用現有流量順理成章衍生品類，而是把門打開，把同行都邀請進來。
看它執拗的，在最IN最娛樂化的市中心建筑起了一棟最陳舊的7層塔樓，想把街道裝進樓里。
已近夜晚10點半，叫號機不知疲憊，提醒著排號已排到近7000桌。
一波比一波裝扮得更出類拔萃的潮人，讓人目不暇接如同置身KOL盛典。
超級文和友，用廢墟般的夢幻布景傳遞著自己獨特的人文審美、城市情感。
我們笑稱，這種商業只能用“變態級”來形容，增量無限，無所謂邊界。
