品牌定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當顧客產生相關需求時，便會將該品牌作為首選，也就是說這個品牌占據了這個定位。

非常差異定位咨詢作為定位體系的倡行者，發現中國企業界仍然普遍停留在產品經營的思維層面，而鮮有用品牌經營思維來統籌企業的，即便一流的中國企業也不例外。當外部的市場環境、顧客心理逐漸變遷之后，企業不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經驗和模式。

誤區一：品牌成功的關鍵在于滿足顧客需求

到底是什么因素促使企業成功呢？我們習慣地認為是產品滿足了顧客的需求。為此包括研究顧客需求、形成產品、通過合適的定價和分銷將產品推到顧客面前，以及通過各類促銷方式去打動顧客購買。

然而僅僅滿足顧客需求遠遠不夠，因為你不是在真空中經營企業。有太多的企業都在滿足顧客需求，大家做著相同的市場調查，推出相同的產品和訴求，有太多相同的東西包圍在顧客周圍，而消費者只需要幾個有限的選擇，也只能夠接納幾個有限的選擇。真正有實戰經驗的人員會發現，商業成敗的關鍵在于擊敗競爭對手，而競爭的本質發生了變化，它再也不是一場比賽，而是成為一場戰爭，一場企業之間爭奪顧客有限心智的戰爭。

心智資源決定顧客的購買，是一個企業成長力量的源泉。品牌經營應該圍繞著在顧客心智中建立定位而展開，不再是圍繞著滿足顧客需求而展開。新時代，科特勒教授曾經倡導的需求營銷觀念需要修正，定位觀念，作為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”，在全球的商業競爭中定位開始成為制勝的利器。

誤區二：企業形象與品牌形象是促進銷售的核心力量

品牌形象在中國今天的環境中是個美麗的陷阱，在深圳品牌戰略咨詢公司中也不乏充斥著很多設計公司打著策劃的幌子賣設計，品牌形象本質上是定位執行落地中的一環，一個品牌只有確立了定位之后，品牌形象才能發揮出豐滿品牌的作用，為明確的品牌增加感性利益，使品牌具有鮮明的個性。單純的包裝形象已經難以在如此競爭激烈的市場環境中脫穎而出，對于大部分的品類，消費者在沒有接觸到商品之前就已經決定了所要選擇的品牌。對設計的認知已經從低維的競爭差異，轉變為共同建設品牌，為準備的戰略定位賦能的戰略意義上來。

誤區三：更好的產品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出

太多的企業人誤以為只要產品比領導者好，能更好地滿足顧客的需求，真相總會大白于天下。事實上顧客的想法和你一模一樣，既然中國移動是領導者，肯定因為它是最好的，所以才會最終勝出──他也堅信最好的終將勝出，所以你不能憑借比領導者“更好”而勝出。

當你占有了心智資源之后，就成了某個領域的領導者，而占據領導地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才，建立一流的團隊。想想一個人如果有志于軟件業，難道他不想去微軟？如果從事零售業，他不想為沃爾瑪工作嗎？

說到管理優勢，我們常用騎自行車來比喻定位與管理之間的關系。占有定位的公司，顧客將拉動企業成長，就像行進中的自行車不需要特別的管理天才也可以駕馭。相反，定位不明確的公司因為沒有來自顧客的拉動力，就像慢速與停滯的自行車，對駕馭技術要求很高。

誤區四：品牌延伸可以利用現有的品牌資產在新領域獲得競爭力

娃哈哈通常被專家列為是利用品牌資產進軍多領域的成功案例，但我們卻為這個品牌的戰略定位擔心，因為它是一個典型的泡沫品牌。茅臺啤酒、茅臺紅酒也一樣，不但不會成功，還會削弱茅臺作為國酒的至尊地位，破壞祖傳的品牌價值。

在品牌競爭時代，品牌都在圍繞如何搶占心智資源，如何在顧客心智中建立品牌定位而展開經營，品牌延伸的最大“功勞”恰恰在于模糊企業原來苦心建立的戰略定位。自拆圈地用的圍墻，原以為可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競爭對手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。

誤區五：產業的發展方向是走向融合

認為產業的發展方向將走向融合，恐怕是當前一些企業進行品牌延伸從而破壞自己原有品牌定位的重要原因之一。實際上恰恰相反，產業的發展方向不但不是融合，反而是走向分化。品類之間不但不會融合成某個大品類，單個品類反而會分化出更多新的品類。企業的機會，在于順應顧客的分類體系，以定位經營創造出一個個細分品牌，而不是去改變原有的分類與認知。

歷史上確實曾出現過水陸兩用的汽車和可以懸浮的飛車，但都沒有銷量。人們還是覺得水里開快艇、陸上駛汽車、空中駕飛機會更好。蘋果電腦公司曾耗巨資推出了一款掌上電腦牛頓，各項功能齊全，電話、上網、文字處理等無所不包，結果牛頓給蘋果帶來了災難。反而是功能簡單的Palm，品牌定位為電腦的伴侶，只有幾個簡單的功能，它不是想替代電腦，而是作為電腦的外設而存在，于是大獲成功。融合使產品更復雜，分化使產品更簡單，產業的方向是分化。

誤區六：做大規模才能增強企業競爭力

規模不等于競爭力，顧客心智中的強勢地位才是真正的競爭力。也就是說，是否擁有心智資源才是企業的力量所在，沒有心智資源的企業，規模再大也沒有意義。

海爾的心智資源在哪里呢？實際上，驅動海爾成長的力量在于其“中國家電第一品牌”的定位，或者也可以說是中國最高檔的家電品牌。試想在全球一體化之后，西門子、伊萊克斯等世界品牌進入中國，受沖擊最大的會是誰？就是海爾。

海爾如果沒有走出去的策略，那么中國市場都未必保得住，因為在中國消費者的心智中，“進口”、“國際名牌”等認知還相當占有強勢，這將危及海爾“中國家電第一品牌”的定位，使得它成為同業中承受國際沖擊最大的品牌。要想保住現有地位，海爾必須要走出去成為國際品牌，才有可能守住“第一品牌”的地位。

至于海爾推出電腦并不適合，海爾不應該為求規模而擴張。畢竟，現在大量滿足消費者的需求已不足夠，規模不是核心競爭力，顧客心智中的定位才是。

誤區七：追求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超

追求日韓成長模式，其實在中國比較普遍，特別在家電領域更是如此。韓國四大家族之一的大宇，它現在已經破產，像LG、現代、三星這樣的企業也正在步大宇的后塵。日本企業的發展模式比美國的模式要龐大復雜得多，既是多元化，又是品牌延伸，導致了日本企業的贏利能力虛弱，銀行不良資產高居不下，源頭就在于沒有活水引入。在美國的前十大企業中，只有一家通用電氣是多元化的企業，而日本的十大企業中八家是多元化企業，只有豐田汽車與日本電報電話不是多元化企業。

定點趕超的問題也在于此。中國企業在設定標桿的同時，就已經默認對方的發展模式了，或者把發展模式當成了目標。正如錢鐘書在《圍城》中所描繪的，中國人早期做西裝時，把西裝上的補丁也一板一眼地學了過來。

一方面中國已經沒有日韓模式成長的可能性，另一方面日韓模式在當今劇烈競爭的環境中本身就缺乏競爭力，中國企業的機會不在于追趕標桿，而是反其道而行，在日韓企業寬泛領域的局部實現集中突破，將其逐塊切割。像格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠大中央空調等，都是成功的例子。

新時代的經營不再是圍繞滿足顧客需求展開，而是圍繞在顧客心智中建立定位展開。品牌定位的本質是企業或品牌在顧客心中擁有的最最寶貴的、不可再生的“心智資源”。企業真正應該樹立的競爭力不在企業內部，也不在企業外的市場中，而在消費者的心智當中。