非常差異品牌定位公司整理了戰略定位中常見的幾個戰略誤區，希望對大家有幫助：

太分散的投資

企業價值觀明確了，企業愿景明確了，企業使命明確了。可是，為了追求利潤最大化，過度強調資金周轉、強調短期利潤，對長期規劃考慮不足、規劃不夠，對企業長期發展思考不夠，多元化反而成了發展之殤，短期的高速發展是以犧牲長期的規劃藍圖為代價的。合理安排業務規劃及業務組合，投資宜圍繞核心競爭力構建。

資源盤整不準確和對環境分析

分析環境太過于簡單，幾個調研報告、幾個高層領導、幾篇行業分析文章，就能把行業盤整了。提升效率、節省資源是我們所有企業的追求但不能以犧牲事情的準確性不代價，更不能以簡單操作為首要。

資源盤整不僅是銷售數據、財務數據，更包括物流配套計劃、生產安排計劃、人力資源計劃等。系統的盤整是必須的，單純的銷售數據、財務數據僅能支持營銷層面的擴張而無法系統而有效的支持企業整體戰略的制定實施。

拍拍腦袋就做決策

企業家有自已的商業經驗和人生閱歷，高層團隊有自己的成長過程和商業履歷。

基于自己的判斷和經驗來制定企業戰略、操作企業事務也是常有、常見的情況，聞到了一些利潤的味道、看到了一些商機，企業的機器便開始開動了，生產安排了，戰略定位營銷展開了。可物流跟不上，配置跟不上，人力跟不上，種種的商業失敗恰恰與此類拍腦袋決策直接相關，飛龍折翅、太陽神隕落、巨人倒下，無不是此類戰略決策誤區所造成！

不清晰的戰略規劃

人力資源計劃僅僅是人員的招聘培訓計劃，企業戰略僅僅是戰略定位營銷計劃，業務安排僅僅是品類銷售計劃，配套計劃僅僅是物流配送及時有效，種種現象以部分代整體，以主體代輔助，以小代大，戰略規劃成為了執行計劃，行動方針模糊、指導作用喪失，規劃不清晰是錯中之源。

戰略執行受制于組織結構

戰略制定由高層幾個人開幾次會議就定下來了，有會議記錄備案就行了，戰略推動直接交給總經理，由其負責統籌。董事會、董事長可以去忙別的事了，此類事情多多，督導缺失、程序離位。

現有的組織結構原封不動的成了戰略規劃的制定執行機構，督導、執行與規劃的組織有力保障則成了空談，戰略制定執行對現有企業組織設置的依賴性過強……

戰略執行不到位

培訓沒有了，人員定了，宣導少了，戰略確定了，戰略定位的營銷方向定了，或者文件被放入了檔案室、會議室，或者文件被掛了起來，全部人員理解了嗎？中層落地了嗎？基地執行了嗎？高層領會了嗎？還沒有來得及想、不清楚、不知道……種種回答匯成了一句話：貫徹執行是缺位的，貫徹執行是遠遠不夠的。

戰略制定缺乏嚴密邏輯

企業愿景不清晰，戰略規劃的邏輯性較差，就談企業使命。價值觀不明確，企業使命不明確，就去制定戰略。戰略制定了，業務規劃又無法有效落地，職能規劃跟進更無從談起。

邏輯性缺失使戰略成為虛幻，戰略制定成為盲目活動，戰略規劃也成了空中樓閣；廢紙一張，又怎能促進企業成長、引領企業發展。

戰略調整不及時

戰略制定完畢就完了，一成不變，不變的執行，不變的規劃，或者是隨意的變化，必要的調整是沒有的。

可是商業環境是變化的，環境的變化要求企業隨之變化，戰略隨之做出相應調整，企業必須在高速變化的商業目標和商業環境間做出必要的權衡，而這種權衡和調整要是有效的、及時的。

戰術等同于戰略

戰略規劃所起的作用是必要的關鍵步驟控制、操作原則界定和方向指引。并非詳細化、具體化的實際操作步驟，這決定了它是高于企業運營層面、企業執行層面的。舉例來講，如果說企業的業務采取聚焦化戰略，那擴大核心業務投資、強化主營業務運作就是戰術，是執行層面。戰術是對戰略的落地執行和實際支撐。

戰略高于戰術，同時在指導戰術操作。

戰術，源于戰略，同時與戰略互動，更新戰略、適時偵測。

小企業可以不用戰略

企業太小，沒時間也沒錢去制定戰略，要先解決生存問題，先生存后發展，我們的能力那么弱，資源那么少，能力和資源是明擺著的，戰略怎么談呀？戰略失效論、戰略無用論甚囂塵上。

小企業正處于關鍵時期，企業生存問題迫在眉睫，資源和能力相對不足，而恰恰正是如此，能力的有選擇培育、對于未來發展的良性規劃和資源的聚焦使用，就變得異常重要，而這些正是戰略所要解決的問題，是戰略必須解決的問題，也是戰略規劃必須起到作用的重要方面。

中企業變為大企業，小企業變為中企業，無不是能力有效培育、戰略規劃正確指引、資源整合使用的結果，企業戰略對小企業尤為重要。

非常差異深圳品牌戰略定位公司希望各企業都能避開這些誤區，快速發展！