近年來，隨著人們生活水平的提高，消費環境發生變化，審美也在改變。主流消費者個性張揚、更注重細節，青睞高性價比的產品，使消費呈現個性化和多元化特征。2018年，優衣庫順勢而上，重新定位品牌基因，對品牌進行全面轉型升級，賦予品牌更多的時代內涵，更現代更時尚更高性價比，“實尚主義瓷磚”由此誕生，以“高顏值+高價值”的品牌策略占領市場。 如今服裝店競爭劇烈，不過在眾多服裝店當中還是優衣庫更受大家歡迎的，自2002年優衣庫在中國開家店，至今已在國內具有127家優衣庫店面。在金融風暴中逆勢崛起，優衣庫開創人柳井正曾兩次日本首富的寶座。

優衣庫的品牌定位：“低價優質”

一：優衣庫：轉型SPA模式實現精細化運營、打造高性價比優勢 

優衣庫成立于1984年，早期通過郊區開店、去中間化訂貨、定位基礎款打造低價優勢(價格較同行低約50%)，收入增長由開店驅動，產品低質低價，模式較為粗放；1998年通過ABC改革轉型SPA模式，合作東麗推出多款爆款產品，實現精細化管理打造性價比優勢，渠道擴張同時店效顯著增長，驅動公司脫穎而出成長為全球服裝巨頭。

二：市場分析&定位

柳井正的父親是個舊式商人，1949年在日本開西服店，那一年，柳井正出生。

1963年，柳井正開始繼承家業，直到1984年優衣庫1號店開業，柳井正在「小郡商事」打拼了20年。

一開始做男士西服，后來做休閑服。男士正裝價格高毛利大，但就像日本和服，商品周轉期很長，一年周轉2-3次。賣得好能掙錢，賣得不好就是庫存積壓。這也是當今互聯網圈經常講的金科玉律——高頻打低頻。可以說，優衣庫很早就有了互聯網科技公司的萌芽。

“有時我覺得，自己就像那些只想拉長途客人的出租車司機，等待機會的到來的時間總是很長。” 柳井正在自傳《一勝九敗》中寫道。

20世紀80年代，美國誕生了LIMITED，GAP這些單賣衣服就能做到千億兆億日元的店，對柳井正的觸動很大。

優衣庫是買手店起家。柳井正一開始隨行業協會商業考察團去美國考察，后來自己一個人跑去美國和歐洲采購商品，于是開了一家專賣海外商品的店鋪。

盡管如此，西服店和休閑服店始終是拉動公司經營的兩駕馬車。柳井正也意識到，到國外采購自己喜歡的商品，放在自己的店鋪賣，只能作為個人興趣，談不上正規的商店經營。

柳井正決定開設一家“任何時候都能選到衣服的巨大倉庫” ，“讓顧客像買周刊雜志一樣買休閑服”。

三：建立商業模式

傳統的服裝零售店通常在工廠和批發商選貨進貨，采用代銷方式。

代銷方式對銷售方沒有多大壓力，賣得不好可以退回給供應商，經營風險比較小。但羊毛出在羊身上，這部分投入其實最后也會轉加到原價上，讓商品的毛利率降低。商家為了維持一定的毛利率，必須抬高售價，結果這部分價格最終會轉嫁在消費者頭上。

這種方式還有一個最大的弊端——生產什么商品由工廠和批發商主導，最終出現在店鋪貨架上的商品缺乏一貫性。

另外，定價也是工廠和批發商說了算，沒有自由定價的空間。

優衣庫一開始也是從制衣商進貨，雖然價格便宜，但品質不夠理想，后來通過日本的制衣商委托海外加工，但由于當時還沒有建立品質管理制度。

海外加工的產品中常常發現一些質量低劣的衣服，因為進貨價格低，如果再要求生產高質量的產品，工廠因為沒有利潤不愿意做。于是優衣庫開始考慮自己來進行生產和質量管理。

經營低價格的商品，商品的周轉率成了最關鍵的因素。當時因為缺乏資金，哪個商品好賣就進哪個，實行快進快出。賣得不好的商品，當季處理，決不放在下一個季節再賣。由于店鋪數量不斷增加，要確保商品的供貨越來越困難。

零售商為了控制銷售價格，于是轉為特別訂貨的方式。商鋪數量不斷增加，商鋪采購能力不斷提高，優衣庫決定自己開發商品，然后委托廠家生產。雖然作為零售商，無法直接生產成衣，但在委托廠家生產加工時，參與生產管理是可行的。這也是優衣庫SPA模式的由來。

《薛兆豐經濟學講義》 里面有一句話：“（優質產品）通俗來說，不是質量越高越好，也不是價格越低越好，而是性價比越高越好。一分價錢一分貨，對用戶而言是值得的，這才是好的。”

不同的品牌有不同的定位和賣點，做低價走銷量，又或者賣高價走精致都有自己的邏輯在。但不管便宜還是昂貴，創造價值，讓買單的人覺得“值得”，你就贏了